遵循“道”的轨迹进行授权

大德的模样，唯有跟随道而变化。此处的“德”不是指道德，而是指“道”的体现，就是说“道”是本源，“德”是它的展开。“无为而治”的理论根据就是“道”。

在老子的哲学体系中，道是一个非常重要、非常复杂的概念，指的是浑然一体的宇宙本体，永恒存在的天地万物之源，运动不息而对立转化的规律和法则。老子的无为思想并不是一种西方意义上的知识学体系，而是一种生命的智慧，一种对“道”的追寻。老子的“道”学说，就是对宇宙万物的形而上的把握。它的宗旨，不在玄远的空洞世界，而在生活的实践之中。

所以说，管理者若想要达到“运用之妙，存乎一心”的无为管理境界，就要在管理实践中不断摸寻“道”的轨迹，提升自己的管理艺术。举个简单的例子来说，如何让员工的能量得到最大化的发挥，是每个管理者都在思考的问题。但是这个问题并没有固定答案。作为管理者，应根据员工的不同阶段和层次，给予准确及时和针对性的指导。

在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间。通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。

斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一样主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。

斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。

通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。

根据斯隆的“分散经营、协调管理”这—原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多—‘些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。

斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又—个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。

通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，在于有利企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。

聪明的管理者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”管理者的指导方式应该是“服务”型，即通过授权，给予员工更大的自主权去完成相关的任务，管理者转变职能为宏观调控者和服务者。

蒙哥马利，英国陆军元帅，著名将领。第二次世界大战爆发后，他曾率部与比、法军并肩作战。1948年，他任西欧联盟常设防御组织主席，后来又任北大西洋公约组织欧洲盟军副总司令。

蒙哥马利总结自己多年的军事指挥经验，他归结为一个字：“人”。蒙哥马利非常重视人的因素．他说：“打胜仗的关键不仅仅是提供坦克、大炮和其他装备。我们当然需要优良的坦克和大炮，但是真正重要的是坦克里面和大炮后面的人。主要是‘人’，而不是‘机械’。”在整个第二次世界大战期间，他用三分之一的工作时间来做人的工作。像他这样重视人的因素，在当时的军事将领中是极为罕见的。蒙哥马利善于授权。在第二次世界大战中，蒙哥马利善于授权给参谋划长德·甘岗和以他为首的高效能的参谋机构，堪为典范。

1942年，蒙哥马利去开罗就任第八集团军司令时候，在亚历山大港的十字路口碰见了自己的学生兼部下——德·甘岗。蒙哥马利对这个头脑敏捷、足智多谋的年轻人很感兴趣，觉得他大有可为。另一方面，在蒙哥马利看来，在沙漠作战，事务繁杂，前几位军长都是事必躬亲事事都亲自过问，就像在森林里穿行一样，边走边剥树皮，停停走走，永远走不出森林，见不到整个树林的风貌。为了不陷入琐碎的事务中导致精力分散，蒙哥马利决定找个人来帮他。当天晚上，蒙哥马利就召集指挥官班子开会，当场宣布了他的大胆计划：任命德·甘岗为第八军团参谋长。这个计划事先没有任何人知道，包括德·甘岗本人。英国陆军当时并没有参谋长这一职务，现在甘岗要做的一些事情原来都是由军长自己亲自做的。在宣布任命甘岗之后，蒙哥马利要求的具体做法是：让参谋长协调整个司令部的业务工作，对下传达蒙哥马利的指示对上报告部队及参谋们的建议；每次战役开始后，参谋长领导司令部，掌握战场情况协调部队行动，处理一般情况除特殊情况外，不得惊动蒙哥马利，并在与蒙哥马利联系不上时，指挥部队作战；一般情况下可以代替蒙哥马利参加各种会议和处理各项事务。

果断授权，乐于放权，使蒙哥马利在指挥打仗的时候，往往获胜后力量还绰绰有余，不会使自己的力量消耗殆尽。

“无为而治”强调了循“道”的行为方式。通观《老子》五千言不难发现，“无为”两个字出现频率多达十几次，无为而治的政治主张一直贯穿于《老子》的始终。《老子》的“无为”，并非是消极的什么都不干，而是要有所作为，是积极的、动态的“无为”，是为“为”而“无为”。

《老子》所说的“无为”其实就是“无违”，是顺道，即顺应世间万物变化的规律。依据“道”的理念看世间万事万物，其生长、发育都是自然而然的事。天地万物如此，人的思想行为方式也应该如此。人要按照“道”的“自然”和“无为”的本性，遵从事物发展的客观规律，而不是以自己的主观意志横加干涉，使之最后出现“无为而无不为”的局面。

天下事物极必反，阴极生阳，阳极生阴，成事之人常以柔弱自处，以柔弱胜刚强，大智若愚，反而会事半功倍。管理者就要依照客观规律，积极引导组织自然发展，最后达到水到渠成的目的。

《道德经》中“无为而无不为”的管理哲学思想，是管理的最高境界，是人类生存和社会发展大成智慧的集中表现。对管理的组织者、管理者来说，掌握好“道”的法则，顺应团队的发展规律，把为人、治企或从政统一起来，充分发挥所有人的智慧，有利于提高管理效率和水平，自觉地为团队创造财富，更好地为经济社会发展服务。