打破条条框框的束缚

【原文】
 
甚爱必大费,多藏必厚亡。(出自《道德经》第44章
 
【译文】
 
过分爱惜和贪恋必然会带来大的破费和损失,丰富的贮藏必定会招致惨重的损失。
 
【评析】
 
过分爱惜和贪恋必然会带来大的破费和损失,丰富的贮藏必定会招致惨重的损失。这就告诉我们,该舍得时要舍得,该放弃时要放弃。对管理者而言,必须适应时代的变化,过去的成功经验,可能恰恰就是埋葬你明天的坟墓。所以,要变革,首先就要舍得打破条条框框,不迷信过去,而是着眼于未来,以变革思维适应当今时代的需要。
 
无论是在中国还是在世界,一些管理者之所以获得了巨大的成功,其奥秘在于他们有着敢于打破陈旧规则的叛逆精神。
 
蒙牛集团的创始人牛根生是个传奇人物。1999年,他创建了蒙牛集团,但随后其发展速度让人瞠目结舌,截至2005年,蒙牛6年内生产总值竞然增长了292倍!牛根生在获得央视“中国经济年度人物”时,评委饶有风趣地说:“他是一头‘牛’,却跑出了火箭的速度!”那么“牛”是怎么跑出火箭的速度的呢?这要归功于牛根生独特的思维模式,那就是典型的创新思维。
 
牛根生创建蒙牛集团之初,他运用逆向思维,提出了“先建市场,后建工厂”的理论,以及虚拟联合的合作模式。
 
1999年,蒙牛公司注册5个月后,牛根生筹集到1 000多万元资金。牛根生将用这笔钱如何创业呢?按照一般企业的发展思路,首先建厂房,进设备,生产产品,然后打广告,做促销,产品有了知名度,才能有市场。牛根生一算,如果这么去做,这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了,黄花菜都凉了,哪里还有钱去开发市场?于是,他提出逆向经营的思路。
 
牛根生认为要打破一般企业的常规成长之路,他提出“先建市场,再建工厂”的理念。牛根生的计划是把有限的资金用于市场推广,然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他发现有很多乳品企业不景气,这些企业并不缺乏厂房和生产设备,缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念,而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的8位干部,都在伊利从事了10多年乳品生产经营工作,非常熟悉乳品市场的脉络,精通企业的管理。
 
有了理念,牛根生和他的团队就开始实施计划了。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传,因为呼和浩特城市不太大,300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜间,许多人都知道了“蒙牛”。
 
牛根生将他的理念实施后,产生了一种全新的合作模式,他把这种模式称为“虚拟联合”。这种运作方式的特点是只与对方合作,对其设备及人员进行使用和支配,但不做资产的转移。企业所有的设备等仍归企业所有,牛根生只是利用这些资源,用自己的管理、自己的品牌。使双方互惠互利。例如,与中国营养学会联合开发了一系列新产品,然后与国内的乳品厂合作,以投入品牌、技术、配方,采用托管、承包、租赁、委托生产等形式,将所有产品都打出“蒙牛”的品牌。这样,既投资少,又见效快,还创出自己的品牌。
 
蒙牛的创业资本仅仅1000万元,要知道牛奶业是传统行业,对资源和资本的依赖性比较强,如果按照常规思路,蒙牛想要发展将困难重重。但牛根生运用高超的经营经验和企业运作方式,运作了将近8亿元资本,他靠的就是独特的思维方式。“先建市场,后建工厂”是牛根生充分运用逆向思维的成果。先创品牌,先营造自己的市场环境,再投入生产,这是充满智慧和经验的思维模式。牛根生通过虚拟联合,使各个合作者能够优势互补,实现共赢,从而以有限的资源投入,获得了最大化的资源组织能力。
 
社会的发展,时代的呼应,要求企业管理模式、管理体制、管理理念的变革。如果一个企业囿于旧有的管理必然会陷入危境;反之,在管理上实现变革,就能让企业起死回生。
 
国内餐饮企业谭鱼头能独树一帜,把一个火锅店打造成行业的管理者,其老总谭长安运用创新思维,改造传统行业的做法,值得管理者思索。
 
1997年,谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后,因为做工精细、味道鲜美,所以餐厅门庭若市,天天爆满,门口经常有几十个人排队等位置。
 
就在此时,一件意想不到的事引起了老板谭长安的注意:由于每天用餐的人太多,客人经常要等很长时间。一天,有个客人等了两个小时还没有排到,他很生气,当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。不管谭长安怎么解释,怎么表示抱歉,那个客人还是怒火中烧,气急之下,抬手就给谭长安一拳头。
 
然而,那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒,反而让他开始了深刻的反省。他想,为什么那个客人会那么愤怒呢?是因为等了太长时间,而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜,效率很低。
 
想到这,谭长安萌生了求变的念头。常言道,“变则通,通则久”,要提高效率,由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼,首先必须提高效率。经过一番研究,谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。
 
IT系统的操作流程是:餐厅使用POS机点菜,后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息,库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货,财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。
 
这样,从前台点菜到厨房准备,再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客,谭长安根据难易程度提具体要求,如果执行不到位,服务员、店堂经理就要受罚。
 
谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理,实现了精细化。谭长安说:“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要,企业长大了,管理也必须随之变化。不是我们想要这么做,是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后,谋求变革并获得了成功。
 
近年来,谭鱼头餐饮公司快速发展,谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场,而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标§谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴,充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验,希望在IBM的协助下,实现“数码火锅”的梦想。
 
在IT应用非常落后的传统餐饮行业里,谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设,而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合,谭鱼头迅速成长为行业的管理者。
 
变革是一种剧烈的创新,创新的成功往往是踏在已经死去的传统之上的变革。企业创新在更大的程度上是企业内部组织结构、管理方式的革旧涤新。
 
具有强烈变革精神的卓越管理者认为,在企业经营管理中并不存在一种适应于任何情形的最好的长效方法。在某些情况下,宽松的管理并不一定比严格的管理效果好,分权也不一定比集权好,专业化经营并不总是比多样化经营好,等等。管理具有多变量性,在某种情境中采用一种管理方法能取得很好的效果,而在另一种情境中这种方法就未必有效,而采用与此相反的办法可能会更有效果。因此,管理就是企业经营管理者在变化着的条件下和特殊的经营环境中如何实现有效的经营管理的思想和方法。市场经济和全球化要求管理者的思维要全方位开放,要有世界眼光,从事物发展相互影响、相互联系、多变量复杂的情况出发,打破传统观念的束缚,正确对待经验,科学地运用经验,这样才能成为新时期优秀的管理者。