从小问题上提倡节俭

【原文】
 
千里之行,始于足下。(出自《道德经》第64章
 
【译文】
 
千里的远行,是从脚下第一步开始走出来的。
 
【评析】
 
千里远行,始于第一步。硬做,必失败;硬抢,必丧失。所以,圣人无主观私欲,因而无丧败无执著,因而无所丧失,人们做事情,常常失败于将要成功之际。所以必须慎始慎终!就不会败事了。所以圣者之欲望就是无欲望不贵重难得的宝货,学人之所不学,受教于别人的过错,顺应于万物的自然——绝不把主观强加于世界。
 
中国古代有这样一个故事:临近黄河岸边有一片村庄,经常遭受水患。为了防止水患,农民们联合筑起了巍峨的长堤。一天,有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多,心想:这些蚂蚁窝究竟会不会影响大堤的安全呢?他要回村去报告,路上遇见了他的儿子。儿子听后不以为然地说:那么坚固的长堤,还害怕几只小小蚂蚁吗?随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加,黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝开始向外渗透,继而喷射,终于冲决长堤,淹没了沿岸的大片村庄和田野。这就是“千里之堤,溃于蚁穴”这个成语的来历。
 
杰出的管理者都明白“千里之堤,溃于蚁穴”的道理,小钱往往没有表面看起来那么小,“一日一钱,千日千钱”,累积起来足以惊人。他们从改善制度入手,堵塞每一分钱的不合理损失。
 
提起百安居,他们的节俭管理早已众所周知。百安居的成本控制可谓是真正做到了细节中的细节。百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团,该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团,其企业规模居全球第三,欧洲第一。百安居从1998年进人中国内地至今已开设了1.8家分店。
 
零售这个业态从本质上说就是做生意,对生意人来说,干的是买卖活,靠的是开源节流,节俭被百安居看成是优秀品质,他们常说的一句话是:“我们的钱只用在与生意相关的事情上。”
 
百安居总经理的办公室很简陋,只有一张能容6人的会议桌,几个连扶手都没有的椅子,以及一个毫无档次可言的普通灰白色文件柜。就这几件物品,办公室已不宽裕。
 
“总经理手中的签字笔只要1.5元,由行政部按不高于公司指导价去统一采购。”百安居认为,既然都能写字,为什么要用贵的呢?
 
对一个总经理来说,用一支只要1.5元的签字笔是过于吝啬吗?“为什么要用贵的呢?”这个问题反映的是一个小问题吗?
 
百安居的营运费用的报表上只有两项——可控费用和不可控费用。尽管他们的销售情况一直良好,有时甚至出现直线上升的趋势,但营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步,例如:国内差旅费850元,推车修理费90元,电工安全鞋34元,神秘顾客走店费333元……
 
他们的每一项费用都有年度预算和月度计划,这样每一笔支出都要有据可依,执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据会用红色特别标识,管理者会对报告中的红色部分相当留意,在会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。正是这种制度,当百安居总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时,他最好只买1.5元的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区,也针对各单店、各部门,包括总经理。
 
“除非特殊情况,员工外出办事是坐公交而不是打车。”
 
“修理通常都是我们的物业自己来做。”
 
“员工打电话需要磁卡和密码。”
 
“你把公共的材料放到一个文件袋里,大家轮流看就可以了,每人都复印一套太浪费。”
 
“P部门本月超了预算,一店看起来也超了部分费用,你让他们这个月底在做预算时注意调节,超预算的部门可能会没有奖金。”
 
“你把KF版1/4封边破损的地方用胶布贴一下。”
 
“POS机走G银行收取的费用太高,以后都改走J银行的。”百安居人如是说。
 
节俭已经成为百安居的一种企业组织行为,在百安居,节俭甚至已被当成一种文化。
 
但百安居也指出要花该花的钱,少花甚至不花不该花的钱,不要混淆"抠门"与"成本控制"的关系,要讲究花钱的效益。
 
这种文化的灌输从新员工人职培训时就已经开始,并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。员工知道,企业的战略实施需要节约的文化灌输。
 
正是这种节约的意识,百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例,京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市,销售额只有金四季的1/2,营运费用却比金四季店多出一倍。由此可见,百安居从细节处节省下来的费用是相当可观的。
 
事实上,这触及到企业管理中的一个相当重要的问题:关于成本控制的问题。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。
 
现代的成本动因的理解是企业战略高度上的,它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制,要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,一方面给企业提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
 
与百安居相同,台塑集团在省钱方面也锱铢必较。
 
台湾“经营之神”王永庆说:“多争取一块钱生意,也许要受外在环境的限制,但节约一块钱,可以靠自己的努力。而节约一块钱,就等于净赚一块钱。”
 
王永庆是做小本生意起家的,俭朴是他多年养成的习惯。他经常做那种跟大富豪身份不相称的事,比如,一条毛巾用十年,肥皂用到只剩一小块还舍不得扔掉,坐飞机经济舱不坐头等舱……他在企业管理中,也特别强调节俭,反对铺张浪费。他的理念是:“追根究底,点点滴滴求其合理化”,目的是消灭任何一点不合理成本。
 
例如,王永庆极少在外面宴客,一般在公司自办的餐厅招待客人。餐厅厨师与服务员的素质绝不低于大饭店。他规定的标准是:精致可口。宴客通常采用自助餐形式,吃多吃少随意,却不允许浪费。
 
台塑集团的员工食堂也采用自助餐形式,同样要求吃得好又不浪费。为此,王永庆专门请几位营养家,花了两年时间,为台塑集团编制了一份详尽的“全年度统一菜单”。这份菜单对于营养搭配、成本控制与采购方式等都予以周全设计,然后分发到各单位食堂,使其从采购、验收到每一道菜的制作方法都有章可循,既节省了成本,而且没有任何两天的菜谱是相同的,以保证让员工吃得高兴。
 
在降低建厂成本方面,台塑的核算更是深入到每个细节,编制的建筑规范手册就有几大本。一般来说,在建厂成本上,假如美国人来做需要140元,日本人要100元,而王永庆的台塑公司只用67元就够了。
 
由于王永庆“点点滴滴求其合理化”,所以,台塑是世界上成本控制最好的公司之一。
 
节俭并不是一个小问题,你不要小看这一张纸、一支笔的费用,若是"积少成多",也是一笔较大的开支。一个管理者要想让企业处于不败之地,应从小问题抓起,提倡节约,力争人人节俭,把节俭当成一种企业文化。把这些细小的问题处理好了,才能成就大事。
 
一个管理者要想让企业处于不败之地,应从小问题抓起,提倡节约,力争人人节俭,把节俭当成一种企业文化。这触及到企业管理中的一个相当重要的问题:关于成本控制的问题。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。而在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的。