无为不等于放任自流

【原文】
 
爱国治民,能无为乎?(出自《道德经》第10章
 
【译文】
 
爱护国家,治理人民,能够不执着于名而顺任自然吗?
 
【评析】
 
统治者要时常自问:爱护国家,治理人民,能够顺应自然,无为而治吗?在老子的“无为”哲学体系中,包含着许多原汁原味的管理原则、策略、方法以及思想。在当今经济竞争日趋激烈、日趋全球化的深刻变革之际,深入研究老子的“无为”思想,探索其中所蕴涵的管理思想,对于我们吸取其精华,加强和改进我们的企业管理,构建中国特色的现代企业管理体系,有着很重要的借鉴意义。但前提是要客观理性地认识“无为管理”,不要陷入“无为”误区。
 
老子提出的“无为而治”,并不是说什么也不做,实行坐享其成的管理方式,而是以一种“顺其自然”的“无为而无不为”的道治管理方式来实现其“治大国若烹小鲜”的管理目的。
 
管理专家彼特·史坦普曾经说过:“权力是一把‘双刃剑’,用得好,则披荆斩棘无往不胜,用得不好,则伤人害己误事。成功的企业领导不仅是授权高手,更是控权的高手。”
 
授权是一门艺术,控权同样是一门艺术。然而,有很多管理者学会了授权,但并不通晓控权。甚至认为授权后,就应该给予下属充分的信任,不该再去过问下属的工作,对任何事都不闻不问。否则,会让下属感到不被信任,打击下属的积极性。
 
现代管理学大师彼得·德鲁克说过:“授权不等于放任,必要时要能够时时监控。”可见,即使充分授权,也不等于放任不管。
 
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年,他接任公司CEO时,就充分授权,认为应该完全放手,让高级主管充分发挥能力。
 
然而自2000年以来,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大,市场占有率却只剩下13%,诺基亚则占35%;股票市值一年内缩水72%;更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度,摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分,除了远见分数是B之外,他在管理、产品、创新等方面都得了C,在股东贡献方面得了D,分数低得可怜。
 
导致这个结果的最大原因,就是高尔文过于放权,拖延决策,不能及时纠正下属出现的问题。有一次,行销主管福洛斯特向高尔文建议,把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。
 
但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任,所以迟疑了很久,表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后,麦肯持续表现不佳,高尔文才最后同意撤换。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上,这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元,但高尔文却迟迟没有叫停,给摩托罗拉带来了重大损失。
 
除此之外,高尔文放手太过,根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会,在写给员工的电子邮件中,谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对,也不愿干涉太多,以免下属难堪,这显然属于授权失误。
 
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时,高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型,而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵,高尔文却只问了一句:“市场调研结果真的表明这个项目可行吗?”行销主管说:“是。”高尔文就没有再进—步讨论,而让管理者推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。
 
还有一次,摩托罗拉公开宣布要在2000年卖出1亿部手机,而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现,只有高尔文还被蒙在鼓里。
 
高尔文虽然放手,但是公司组织并没有出现他所期望的活力,而且还形成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业单位,由各管理者自负盈亏。由于科技内容的综合交叉,产品界限已分不清楚,于是摩托罗拉进行改组,将所有事业结合在一个大伞下。结果是,整个组织增加了层级,反而变成了一个大金字塔。
 
一直到2001年初,高尔文才意识到问题严重,他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上,于是开始进行调整。他开除了首席运营官,让6个事业部直接向他报告,并开始每周和高层主管开会。高尔文改变过去“过于放权”的作风,力挽狂澜,终于见到了一些成效,但并没有取得明显好转。2003年,在董事会的指责下,高尔文被迫辞职。
 
充分授权本是好事,但授权后不管不问,尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正,对企业的杀伤力是非常大的。可见,授权后就放任不管,是一种错误的做法。
 
老子的这种“无为”并非是“不为”。“无为”作为一种政治原则和行为方式,其基本特征就是“因其自然”、“不越性分”。而从主观方面来说,就是不要有主动兴事造作的意愿,其行为不是出于一己之嗜欲、私利,而是因百姓之思而思,因民之利而利之,因民之患而去之。就是“辅万物之自然而不敢为”。虽有思有为,却不是出自圣人的主观意志,因此实际上可谓是无为。
 
在老子看来,“无为”是圣人“治天下”、“取天下”的基本原则。老子提倡“无为”,其依据是“道常无为而无不为”,其现实政治理由是“我无为而民白化”、“为无为,则无不治”。“无为”是针对有为而发的,是指顺应事物的自然发展趋势而采取相应措施的不主观妄为,是指不单凭“权力”和“法律”来实施管理,而是凭借“顺其自然”的哲学智慧进行科学管理。因而“无为”的结果恰恰是“无不为”。这是“无为”与“无不为”之间的辩证关系。所谓“无为而治”,实际上就是一种以最小的领导行为获取最大的管理效益的高超管理艺术。这种管理艺术,对当今的管理依然具有重要的指导意义。
 
综上所述,《道德经》中的“无为”绝不是什么事都不做的意思,而是以看似“无为”的方式去做,以潜移默化的方式完成,这才是《道德经》中“无为”的真正含义。对于企业管理者来讲,要想达到“无为而治”的管理最高境界,应建立在下列几个前提之上:
 
1.建立系统化、制度化、规范化、科学实用的运作体系。科学的运作体系是企业高效运行的基础,用科学有效的制度来规范员工的行为,来约束和激励大家,对企业管理非常重要。
 
2.具备强的领导力的管理者组成一个高绩效的团队。高绩效的管理者要会发挥自己的影响力,要会激励下属,辅导下属,又会有效地授权。他既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有强的执行力,把组织制定的目标落实到位,这样才会有好的结果。
 
3.建构好的企业文化,用好的文化理念来统领员工的行为。企业既是军队、学校,又是家庭,既能提高员工的职业素养和综合性的素质能力,又能让员工体会到大家庭的温暖。这样企业更具凝聚力、团队精神,能留住员工的心,使企业与员工共同发展,共同进步,基业常青。
 
无为之道就是尊重规律,意味着管理者不应对一切事务坐视不管,任其发展。相反,管理者应该主动去认识并探求事物发展变化及领导活动的内在规律,在尊重客观规律的基础上开展领导活动。“无为”是尊重规律,还意味着管理者在做决策时,不能只按自己的意志独断专行,必须尊重组织全体成员的意愿。