给他权力就要信任他

【原文】
 
功成事遂,百姓皆谓:我自然。(出自《道德经》第17章
 
【译文】
 
事情办成功了,老百姓说“我们本来就是这样的。”
 
【评析】
 
老子说,大功告成,诸事办妥,老百姓都认为我本来就是这样自自然然的。也就是说,完成功业的过程没有受他人强制的感觉,是人们的本性使然。人有趋利避害的本性;有被习惯左右行为的本性;有依靠共通的文化习俗求生存的本性;有创新,适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境的本性。顺着这些本性去完成功业,人们会觉得原本就如此,很顺当,不会有牵强和被强迫的感觉和不满,完成功业也就自然而然。
 
聪明的管理者最擅长充分授权——既然将权力下放给了员工,就要对员工充分信任,让员工在其职权范围之内,拥有足够的自主权,这样才能充分发挥其主观能动性。实现授权的一个重要平衡点就是相互信任。这里所指的信任,就是中国传统中的“用人不疑,疑人不用”之道。信任是授权的前提。信任一个人,就要放手使用他,给他一个证明自己的机会。
 
王廷江,现任临沂市罗庄区罗庄镇党委副书记、沈泉庄党委书记、华盛江泉集团董事长。1989年,他把自己的家业——价值420万元的白瓷厂和180万元的资金献给了村集体,并带领全村干部群众把贫穷落后的沈泉庄村建成远近闻名的富裕村。王廷江也从一个普通的农民,成长为一名全国知名的乡镇企业家、全国劳动模范、第十届全国人大代表,被誉为“新时期农村艰苦创业的带头人”。
 
他既是华盛江泉集团公司的总裁,又兼沈泉庄的支部书记、罗庄镇的党委副书记。他一人身兼数职,但是,他活得并不很累,有时甚至可以说是很潇洒。为什么呢?秘诀就在于他善于授权给下属,注重下属的合理配置和搭配作用。他并不直接管理各个层面上的问题,而是把方方面面的具体工作划成许多方方块块,然后将这些具体的方块放手分给他精心培养起来的20多个大将分头负责。这些大将们所负责的方块都是根据他们自身特点而量身定做的,此外,最重要的是各位大将之间在各自独立的基础上一定要互相协作,可将各自所需的人员进行对换,互相补充。
 
但是,作为主管各个方块的负责人,必须做到三个方面:其一,主要负责人员必须对自己所负责的部门有充分的了解。其二,企业中必须有健全的智囊团,即便人数很小,也要做到“五脏俱全”,这样,这个智囊团才能对企业各个方面的发展有深刻的认识,以此能够给各个方块的主管一些好的建议。
 
作为总裁的王延江则把主要精力用于研究市场信息、了解产品销售情况、了解员工的建议和意见上。正因为如此,他才给人一种举重若轻的感觉。王廷江确实是一位名副其实的企业管理帅才。
 
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台,一种机会,一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于管理者自身也有莫大的好处:把事情简单化,有充裕的时间去思考重大决策问题。既然下属领导完全能够处理的好,又何乐而不为呢?
 
微软公司在第一任总裁吉姆斯·汤恩年事已高、跟不上微软发展的步伐时,比尔·盖茨请来谢利担任公司总裁。谢利对微软的人事进行了大刀阔斧的整顿,使微软得到了迅速发展。
 
1983年,为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件,占领应用软件市场,微软开发了“视窗”项目,并宣布在1984年底交货。
 
谁知,直到1984年过了大半年了,“视窗”软件仍然没有开发出来,以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。在进退维谷之际,比尔·盖茨依然给予谢利充分的信任。谢利经过一番仔细调查,找到了病根:除了技术上的难度以外,开发“视窗”的组织和管理十分混乱。
 
谢利又一次进行大刀阔斧的整顿:更换“视窗”的产品经理,把程序设计高手康森调入研究小组,负责图形界面的具体设计;盖茨自己的职责,也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一部署切中要害,“视窗”的开发立见奇效,各项工作有条不紊,进展神速。年底,微软向市场推出“视窗”1.0版,随后是“视窗”3.0版。
 
信任会让下属感到受尊重,会激发下属的工作热情和创造力。但在授权的过程中,授权者仅凭一味的信任,往往会发生一些本可避免的问题,让自己陷入极度被动之中。
 
信任,应该建立在怀疑的基础上。在授权的过程中,聪明的管理者从不一味地信任一个人,而是用怀疑的眼光去信任一个人。
 
在选择授权对象时,要用挑剔的眼光去审视对方,他到底能否承担起责任?他能胜任这项工作吗?他有什么弱点?他能克服自己的弱点吗?如果对方能经受住这些“怀疑”,确实是担当重任的人才,再授权给他。千万不要还在怀疑对方的能力,就授权给对方,这样容易导致授权者不能给授权对象充分的信任,互相猜疑。更不要明知一个人存在着弱点,却让他干超乎其能力的事情,那只会自寻烦恼。
 
授权之后,就要给予对方充分的信任,让对方大胆去做,不要随便插手事务,打击对方的积极性。授权者要做好思想准备,那就是对方可能会犯错误,但可以在错误中成长。授权者授权之后,并不是万事大吉,什么都不管了,应该继续关注对方的工作进展情况,对可能发生和已经发生的问题进行指导,避免更大问题的发生。从这个角度来讲,授权者在授权之后应该扮演一个“辅导员”的角色,用怀疑的眼光进行跟踪。
 
在福布斯工作的人都有这样一种感受:在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力,可以自主处理自己的业务,完全不必担心老板会对你指手画脚、事事插手。正像一位福布斯的员工所说:“在福布斯做事,可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”
 
在这方面,雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作,公司就给了他很高的薪水。当时,雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整,使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是:一切由你全权处理,不过,事后要向我报告工作结果。
 
雷·耶夫纳感受到了布鲁斯·福布斯对自己的信任,工作热情无比高涨。每天早上他都要和福布斯各部门主管轮流会谈,了解各部门的进展情况,决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。他开始大刀阔斧地改革,他让手下有事直接向他汇报,不必像以前那样层层报告,6个月内,IAI果然重振雄风。雷·耶夫纳也从此声名鹊起。
 
在福布斯做事,可以为所欲为的前提是只要别把事情搞砸就行。这也就决定了布鲁斯·福布斯的授权之道:一切由你全权处理,不过,事后要向我报告工作结果。
 
对授权后的工作动态进行必要的掌控,是授权者的责任。这种“怀疑”并不是对授权对象不信任,而是一种预防。防患于未然,才是成功的授权。
 
如果把“疑人不用,用人不疑”简单地理解成对人给予充分的信任而不管不问,是错误的,而且会滋生不良后果,甚至会陷入难以挽回的地步。这样的事例不胜枚举。爱华集团总裁艾学蛟创业初期投资1000多万元,成立了武汉最大的建材超市——武汉建材装饰城。他借鉴南方城市的经验,把它定位为华中地区规模最大、品种最多、价格最低、服务最优的一站式建材超市。可几年下来,他的建材装饰城始终只亏不赚,人不敷出。直到1996年底,艾学蛟到各地的建材市场转了转,才发现每张同样的三夹板,自己的进价较原本进价竟高出2元多钱。艾学蛟自己没想到“疑人不用,用人不疑”,公司高层却在原材料进货上如此“大动手脚”,公司还怎么去赚钱?1997年,艾学蛟不得不痛下决心“关门大吉”。屈指一算,1000万亏得所剩无几。
 
“疑人不用,用人不疑”其实是信任与怀疑的综合体,是信任与怀疑达到平衡的—种境界。任何一种过度重视某一方面的做法,对授权都是不利的。把信任建立在怀疑的基础上,授权才会朝着一个好的方向发展。