用合适的人做合适的事

【原文】
 
事善能,动善时。(出自《道德经》第8章
 
【译文】
 
办事能干,行动善于应机顺势而行。
 
【评析】
 
水不凝不滞,能静能动,能急能缓,能柔能刚,能显能潜;管理者应效法水德,通达调变,因人制宜,知人善任,充分发挥每个人的潜力。老子的管理思想尊重人的不同个性,肯定个体的价值,使下属有了自由而自主决策与管理的权利;同时,这一切又统一到实现组织、企业目标这一共同的方向上。这就是在人力资源管理中的具备水之德的“事善能”。
 
“事善能”表现在用人上就是“无所弃”。老子说:“常善救人,故无弃人。”意思就是看人既看短处,更要看到长处,要扬长避短,充分发挥其优势,做到人尽其才,这才是用人上的“大仁”、“大爱”。世上没有无用之才,只有因所处的位置不合适而埋没才能的现象。
 
庄子给我们讲过如何利用好弯曲之树的方法。弯曲的大树,虽然很高大,但疙疙瘩瘩,不符合绳墨取直的要求;它的树枝弯弯扭扭,不适应圆规和角尺取材的需要。因此,它虽然生长在道路旁,可木匠连看也不看。难道这样的树,真的大而无用吗?庄子的回答是否定的。他说:“如今你有这么大一棵树,却担忧它没有什么用处,怎么不把它栽种在什么也没有生长的地方,栽种在无边无际的旷野里,悠然自得地徘徊于树旁,悠游自在地躺卧于树下……”
 
由此可见,树的疙疙瘩瘩并不是无用的原因,只是安排的位置不适合。一棵树不符合绳墨取直的要求,不能做梁、做椽,但可以供人欣赏乘凉,在其下神游八方。一个企业,将人才安排到恰当的岗位,不但有利于稳定人员结构,更能够挖掘人才的潜能。李嘉诚就是一个善于用合适的人做合适的事的管理者,他任用英国人马世民就是一个很好的例子。
 
1966年,马世民来到香港,进人当时最负盛名的怡和洋行工作,并且一干就是14年。他形容自己就像个推销员,墙纸、果仁、钢材、机器、电器等,什么都卖过。实际上,他确在多个领域中经受过许多锻炼。他在怡和洋行很受器重,曾任怡和多家公司的执行董事。20世纪70年代后期,他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学,专修经济管理专业课程。
 
1979年的一天,马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机,希望长实在未来的大厦建筑中,能采用怡和经销的冷气系统。
 
马世民来到长实总部后,极力要求亲自面见李嘉诚。平日,身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的,只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次,在对方的强烈要求之下,他还是同意会见一下这位倔犟的“鬼佬”(港人对外国人的俗称)。
 
结果,这次会面给他俩都留下了十分深刻的印象,并有一种相见恨晚之感。
 
在交谈中,马世民说:“我属龙,用你们中国人的话说,是龙的儿子。”
 
李嘉诚也是属龙的,不过他比马世民整整大了12岁。他们交谈的话题很广泛,马世民显示出非常广博的学识。李嘉诚对这位新认识的“龙老弟”颇具有好感。
 
1980年,40岁的马世民告别打工生涯,自立门户创立了Daveilharm工程顾问公司,其业务主要是承接新加坡的地铁工程。1982年之后,李嘉诚与和黄行政总裁李察信,在立足香港问题上产生了很严重的分歧。李察信执意要离去,李嘉诚也开始积极物色继任者。
 
这时候,他想起了马世民,于是决定设法拉马世民加盟。
 
1984年,李嘉诚经由和黄收购了马世民的Davenham公司,随后便委任他为和黄第二把手——董事行政总裁。
 
马世民一上任,就开始为和黄赚大钱,并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团。这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役(李嘉诚收购和黄、港灯,包玉刚收购九龙仓、会德丰)中的一役。此战的胜利,使李嘉诚更加倚重马世民。
 
李嘉诚确实没有看错人,马世民在长实系不仅业务能力强,而且他的人品,他的口碑,除了老板李嘉诚,当属翘楚。不论是曾与马世民共事数月,还是已建立十年八载合作关系的下属,都对他赞不绝口。
 
马世民的日程表上,从早到晚,排满了大大小小的各种会议,一般人可能根本就吃不消,他却能应付的了。下班后,员工都走了,他仍留在办公室内处理文件,该审批的作出批示,该签名的签上大名,每日很晚才回家。
 
下属说,“马头”从不吝惜笑容,他的笑很真诚,因为他性格爽朗,待人和善,且从不隐瞒自己的观点。他是个特大集团的总裁,却不像洋大班那样盛气凌人。不论和黄的老员工,或者是新到的,哪怕是清洁工,都能与他合得来,毫无拘束,就像处在一个大家庭中一样轻松自在。
 
他善于听取下属的意见,从不强迫下属去做尚未形成共识的事。他极少发脾气,如他觉得批评人的口气重了些,过后必定会向当事人道歉。据一位”挨训”的员工讲,“波士”(老板)道歉的方式很独特,不是一般的口头说说而已,而是买一只花篮给予他。
 
正因为马世民富有人格魅力,因此,长实上上下下都非常爱戴他。从以上可以看出,马世民是一个真正的管理者。管理者与纯管理者的不同之处在于:不仅能运用职务性权力,以制度来规范下属,更能运用非权影响力,以人格魅力来引导人,让下属心甘情愿地追随他。作为创业者,要想由小做大,必须设法找到一些管理者来辅佐自己。这首先要求自己是个真正的管理者,具有能吸引人的人格魅力。
 
李嘉诚深为看重马世民难得的管理才能,为了让他加盟长实,便连马世民的公司一同买了下来。1984年,马世民坐上了和黄集团第二把交椅,任董事行政总裁。接着,马世民又先后出任港灯、嘉宏等公司的董事局主席。
 
马世民在长实系位高权重,是除老板李嘉诚外最有权有势、炙手可热的人物。
 
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下,留任的各分公司董事长、行政总裁有数十人之多,他们大部分都是英国人。
 
马世民曾把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说:“这个内阁,既结合了老、中、青的优点,又兼具中西方的色彩,是一种行之有效的合作模式。”
 
后来,李嘉诚表示,和黄以后用人,要多用本地人,并且要通晓普通话。因为他此时的投资大计已放眼于内地。
 
由此可知,李嘉诚并不偏向于用什么人,而是从实际需要出发,用最适合自己事业发展的人才。
 
在这个世界上,每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人,而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。作为一个管理者,把任务授权给最合适的人是最重要的。让合适的人做合适的事,达到人事相宜,是管理者授权的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才、物尽其用,才能维持上下齐心、共舟共济、兴旺发达的局面。