化繁为简,简单制胜

【原文】
 
治大国若烹小鲜。(出自《道德经》第60章
 
【译文】
 
治理大国如同烹饪小鱼一样。
 
【评析】
 
处理问题要从容易的地方入手。很多问题的解决办法其实非常简单,但我们却总是吃力不讨好,总试图将简单的问题复杂化。老子说“大道至简”,最深刻的道理都是最简单的,这深刻地道出了管理的精义。在老子看来,管理的最高境界是“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”,治国如此,思维如此,管理亦是如此。
 
在这一点上,杰克·韦尔奇的“打破管理界限”就给“简化管理”做出了榜样。当他接任GE公司总裁时,GE已经染上了许多大公司都具有的“恐龙症”——组织臃肿、部门林立、等级森严、反应迟缓、行动不力。GE当时的组织是按部门划分的,但每个部门的领导并没有什么实权,他们所负责的工作不过是像漏斗一样传递信息。GE的这种横向交流的等级界限严重降低了公司的决策效率。
 
鉴于GE的这种组织结构,韦尔奇开始了他的变革:打破管理的界限,构建无界限的组织,解决公司规模和效率的矛盾,使之既具有大型企业的庞大力量与资源,同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信,保持初创企业的灵敏。
 
韦尔奇专门为GE设计了一种“无界限”的组织模式,他要借此达成如下几个目的:第一,信息传递更畅通。消除官僚式的推诿和空谈,使经理与员工互相认识、互相了解,人们既可以畅所欲言,也可以静心聆听。他认为,员工间不分彼此应成为GE唯一的管理规则。第二,行动上更加迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”,在市场竞争中如果缺乏速度就要付出代价。第三,减少管理结构中的层次,减少信息损耗。第四,杜绝时间浪费,摒弃繁琐的公文以及过程,不把时间浪费在无止境的审阅、批示、党派关系和文字游戏上,所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场,而不是用于互相扯皮上。
 
除此以外,韦尔奇还大量裁减员工,所有不称职的员工不论职位高低一律走人。这就让其他留下来的员工诚惶诚恐,拼命工作。在大量裁减冗员的同时他还大力压缩管理层次,强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次,使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的扁平化结构。
 
韦尔奇理想的组织是一种“无界限组织”,就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境,发掘每个员工的最大潜能,所有的员工都可以参与决策,并充分地获得决策所需的重要信息。员工不再被告诉该做什么,也不再只做上司分配的工作,而是被赋予了充分自主的权力并且承担责任,去做应该做的事情。
 
韦尔奇还鼓励、发动全体员工动脑筋、想办法、提建议,改进工作,提高效率,推行“群策群力”的活动。其中最常见的模式被称为“施政会议”——公司执行部门从不同层次、不同岗位上抽出几十人或上百人,到宾馆参加为期3天的会议。前两天与会员工被分为五六个小组,讨论工作中存在的问题并制定解决方案,第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议,部门负责人要当众回答问题。这样一来,从公司的各个企业、各个层次挑选出来的员工代表济济一堂,可以畅所欲言地发泄他们的不满,提出各种建议和意见,清除一个又一个不具有生产能力的工作程序。这一模式很好地实现了员工参与管理,大大提高了员工的工作热情,同时也带来了明显的经济效益。现在,“群策群力”讨论会已成为GE公司的一种日常性活动,参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
 
韦尔奇的这种“无界限组织”改革使CE成为了一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。也使员工能够迅速且容易地调换工作岗位,能够尽可能快地、有效率地与外部接触,并鼓励他们参与、合作,打破了过去公司中那种封闭、老死不相往来的状况。
 
打破管理的界限,就是要拆毁企业中所有阻碍沟通的“高墙”。韦尔奇对此做了一个形象的比喻:“一栋建筑物有墙壁和地板。墙壁分开了职务,地板则区分了层级,而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”正是通过这种“打破管理界限”的领导,使GE焕发了青春,焕发了生机,变得更加灵活,也更具有竞争力。
 
企业没必要设置诸多界限将员工、任务、技术等等分割开来,恰恰相反,管理者应该将精力集中于如何清除这些界限,以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无界限”实质上就是以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化的结构代替相对固定的组织结构,使企业具有可渗透性和灵活性的边界,以在市场经济中体现更多的竞争力。而能否建立‘‘无界限”的组织则是对管理者统筹能力的一个严峻考验。
 
人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式。实际上,简单思维并不是低级的思维方式,它能帮助人们在观察问题和解决问题时,化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效,能够帮助人们提高思维效率。
 
工作中的许多问题都是如此,看似很复杂,实际上可以用很简单的方法将其解决,关键就是要跳出复杂的思维陷阱。如果不能摆脱种种思维的束缚,是很难找到简单的方法的。作为企业家,更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说:“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简,在繁杂中去芜存精,找到解决事情的最佳方案。
 
优秀的企业都懂得摒弃复杂烦琐的东西,依靠最简单、平常的东西来解决问题。一个简单的问题,不能人为地把它复杂化;一个复杂的问题,更要将之简单化。简单化的信息传递得更快,简单化的组织运转更灵活,简单化的设计更易被市场接受。简单意味着有无限可能,经典的往往是简单的。任何大企业,其理念和管理手段无论多么先进,都会由上至下逐渐减弱。因此,越是复杂的原则、理念越难以落实到基层,采取简单的、通俗的原则,可以将之贯彻到最基层,从而很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业,规章制度动辄几十页、几百页,其实这么复杂完善的制度,有几个人愿意去了解呢?又怎么可能被落实呢?所以,管理源于简单,这是GE公司这样一个“巨无霸”企业的管理经验对管理者很大的启示。
 
作为企业家,只有不断地运用简单思维,才能使领导艺术达到“运用之妙,存乎一心”的境界。大道至简,用最简单的方法有时可以解决最复杂的问题,关键在于,我们是否具备这样的思维素质。企业家只要不断地领悟简单思维方法,学会把复杂的问题简单化,那么,再大的企业,也可以管理得轻松自如、游刃有余;再难的问题,也能解决得了无痕迹。这样才能探索出一条简单之路。